Arbeidsmarkt van Morgen: Samsom, Bouman en Kramer over een onzekere toekomst

Hoe bereid je je als organisatie voor op een toekomst die niemand kan voorspellen? Die vraag stond centraal tijdens Arbeidsmarkt van Morgen, op 28 oktober bij de Sociaal-Economische Raad (SER) in Den Haag. NBBU bracht Diederik Samsom, Mathijs Bouman en Jitske Kramer samen om de grote veranderingen in de wereld te bespreken. Onderzoekers Sjanne Marie van den Groenendaal en Ellen Peeters lieten zien wat onzekerheid op de werkvloer betekent.

“Waar begin je aan?” Die vraag kreeg Cor de Koeijer regelmatig toen hij op 1 september directeur van NBBU werd. In zijn openingswoord noemde hij de politieke onrust, de opkomst van AI, migratie en de nieuwe wetgeving voor de flexbranche. “Zelf sta ik daar heel positief tegenover, in de zin dat ik graag de kansen zie en die kansen wil pakken.”

De Koeijer hoopte dat de aanwezigen nieuwe ideeën zouden opdoen. “Maar ik hoop wel dat we geïnspireerd worden. Dat we straks weglopen met inspiratie en denken: op deze manier of op die manier kunnen we omgaan met de onzekerheden die op ons pad liggen.” Daarna gaf hij het woord aan dagvoorzitter Victor Broers.

Nederlandse economie kan tegen een stootje

Diederik Samsom en Mathijs Bouman begonnen hun gesprek met een lange lijst van problemen in de wereld. De oorlog in Oekraïne, handelsspanningen, klimaatverandering en de politieke situatie in Europa kwamen voorbij. Waarover maakten ze zich het meeste zorgen?

“Wat ik het ergste vind? Die noemde je niet, en die noemt tegenwoordig bijna niemand meer: de klimaatcrisis”, antwoordde Samsom. Bouman wees op de financiële problemen in Frankrijk en het risico van een nieuwe eurocrisis.

Toch zagen beiden ook reden voor optimisme. “De economie is inderdaad veel weerbaarder dan we dachten”, zei Samsom. Hij herinnerde aan de coronacrisis, toen economen rekening hielden met langdurige economische schade. Het herstel kwam veel sneller dan verwacht.

Bouman zag vooral hoe de Nederlandse economie is veranderd. “Nederland is wendbaarder en diverser geworden. We zijn minder afhankelijk van Duitsland en exporteren veel meer diensten.”

Over de langere termijn was hij minder gerust. “Conjunctureel gaat het goed. Structureel gaat het helemaal niet goed.” Bouman wees op de achterblijvende productiviteit, de staat van de infrastructuur en bedrijven die te weinig investeren in technologie. Vooral kleinere bedrijven hebben volgens hem moeite om de snelle ontwikkeling van AI bij te houden.

Samsom zag juist veel kansen voor Europese technologie. “Het is werkelijk adembenemend wat er op het gebied van nieuwe technologie gebeurt, ook in Europa.” Hij noemde onder meer batterijen, warmtepompen en nieuwe soorten zonnecellen. Europa moet volgens hem wel zorgen dat die technologie ook hier geproduceerd wordt.

Bouman sloot af met een les uit de afgelopen crises. Bedrijven zijn volgens hem beter voorbereid op onverwachte gebeurtenissen dan hij had verwacht. “Er is een strategie ontstaan waarbij je onzekerheid als gegeven beschouwt en je daarop voorbereidt.”

Jitske Kramer: we zijn cultureel verdwaald

“Wat is vergrijzing?” Met die vraag liet corporate antropoloog Jitske Kramer haar publiek nadenken over de manier waarop we naar maatschappelijke problemen kijken. Je kunt vergrijzing beschrijven met cijfers over de bevolkingsopbouw en pensioenlasten. Maar Kramer vertelde ook over meneer Petersen, die nooit meer met zijn voornaam wordt aangesproken omdat al zijn vrienden zijn overleden.

Het verschil gebruikte ze om haar ‘vierkante’ en ‘ronde’ wereld uit te leggen. De vierkante wereld bestaat uit cijfers, regels, doelen en rapportages. De ronde wereld gaat over ervaringen, relaties en de mensen achter de cijfers.

“We moeten die ronde taal niet vergeten”, benadrukte Kramer. Volgens haar proberen we maatschappelijke problemen vaak op te lossen met regels en systemen, terwijl die problemen nauw met elkaar samenhangen.

“Mensen vormen culturen, culturen vormen mensen”, vertelde ze. De gewoonten en overtuigingen waarop onze organisaties zijn gebouwd, hebben we zelf ontwikkeld. Dat betekent volgens Kramer dat we ze ook kunnen veranderen.

Een voorbeeld haalde ze uit haar bezoek aan Siberut, een eiland in Indonesië. Daar verbleef ze bij een sjamaan. In de gemeenschap waar ze te gast was, bleek goed zorgen voor je ziel een belangrijke waarde. Dat heeft gevolgen voor hoe mensen met stress, ruzie en hun omgeving omgaan.

Kramer zette die ervaring tegenover onze nadruk op economische groei. “Een onbegrensde waarde in een begrensd systeem gaat vroeg of laat gewoon frictie geven.” Mensen kunnen uitgeput raken en natuurlijke hulpbronnen zijn beperkt.

Voor haar boek Tricky Tijden onderzocht Kramer ook wat je moet doen als je verdwaald bent. Ze ging daarvoor naar Engeland, waar ze van een deskundige leerde hoe je zonder kaart of kompas de weg vindt. De ervaring gebruikte ze als vergelijking met onze samenleving. Als de vertrouwde route niet meer werkt, moet je opnieuw leren kijken naar je omgeving. Voor wie meer wil weten, Kramer heeft een gratis online leermodule beschikbaar gesteld.

Flexibel werken door de ogen van de werknemer

“We hebben meteen nieuwe mensen nodig, want de orders liggen al klaar.” Met die uitspraak begon het verhaal van LogiFresh, een fictief bedrijf dat snel groeit. Onderzoekers Sjanne Marie van den Groenendaal en Ellen Peeters gebruikten het om de eerste inzichten uit hun onderzoek naar flexibele arbeid te presenteren.

Van den Groenendaal speelde de werkgever, Peeters de flexibele werknemer Kris. Het verhaal was opgebouwd uit ervaringen die de onderzoekers bij verschillende organisaties hadden verzameld.

Bij LogiFresh moeten nieuwe medewerkers zo snel mogelijk aan het werk. Voor uitgebreide begeleiding is weinig tijd. Ook de personeelsplanning levert problemen op. De ene week zijn er veel bestellingen, de andere week valt werk weg.

Peeters vertelde vanuit de rol van Kris wat dat betekent: “Ik weet daardoor niet altijd hoeveel geld ik aan het eind van de maand ontvang. Sindsdien probeer ik een buffer op te bouwen om mijn vaste lasten te kunnen betalen. Eerlijk gezegd lukt dat niet altijd.”

Na een halfjaar merkt Kris ook verschil in de omgang met vaste en flexibele medewerkers. Vaste collega’s hebben een eigen WhatsApp-groep, lunchen samen en spreken na het werk af. Kris wordt daar niet bij betrokken.

“Het zijn kleine dingen. Niemand heeft letterlijk gezegd dat ik er niet bij hoor. Maar misschien is dat juist het punt: op een gegeven moment hoeft niemand het meer te zeggen”, vertelde Peeters in de rol van Kris.

Ook het vertrouwen in leidinggevenden blijft achter. Bij LogiFresh begrijpen ze niet waarom medewerkers hun problemen niet eerder bespreken. Maar Kris werkt steeds met andere collega’s en leidinggevenden. “Dat vertrouwen bouw je niet in één dienst op.”

Uiteindelijk besluit Kris te vertrekken. Ondertussen merkt LogiFresh dat het personeelsverloop ook klanten raakt. Zij krijgen steeds met andere medewerkers te maken en klagen vaker over de kwaliteit.

Meer aandacht voor flexibele medewerkers

“De behoeften en keuzes van werkgevers zijn begrijpelijk, maar werknemers ervaren die soms heel anders”, concludeerde Peeters. Volgens de onderzoekers kunnen onzekerheid over inkomen, het gevoel buitengesloten te worden en een gebrek aan vertrouwen elkaar versterken.

Daarom onderzoeken Van den Groenendaal en Peeters hoe werkgevers meer rekening kunnen houden met medewerkers met verschillende contracten. Ze noemen dat contractinclusief personeelsbeleid.

Peeters gebruikte daarvoor het voorbeeld van een appelboom. Als mensen van verschillende lengtes allemaal een appel willen plukken, heeft het weinig zin om iedereen hetzelfde kratje te geven. “Je moet rekening houden met wat mensen nodig hebben.”

Dat geldt ook op de werkvloer. Een uitzendkracht heeft behoefte aan goede begeleiding, contact met collega’s en kansen om zich te ontwikkelen. Hoe die ondersteuning eruitziet, kan per medewerker verschillen.

Zo eindigde Arbeidsmarkt van Morgen bij een vraag die voor uitzendondernemingen dagelijks speelt: hoe bied je werkgevers de flexibiliteit die ze nodig hebben, zonder de behoeften van flexibele medewerkers uit het oog te verliezen?