Antropoloog Jitske Kramer: ‘Langdurige onzekerheid is vermoeiend’

Onzekerheid, verandering en maatschappelijke tegenstellingen werken ook door op de werkvloer. Hoe voorkom je dat mensen tegenover elkaar komen te staan en wat vraagt dat van leiderschap? Op de Arbeidsmarkt van Morgen deelt antropoloog Jitske Kramer haar kijk op verbinding in turbulente tijden en de keuzes die nodig zijn om vooruit te komen.

Kramer kijkt als antropoloog naar wat er tussen mensen gebeurt wanneer bestaande zekerheden onder druk komen te staan. In haar bijdrage richt ze zich op de dynamiek die dan ontstaat binnen groepen en organisaties, en op de rol die leiderschap en goede gesprekken daarin kunnen spelen.

Je spreekt over wat onzekerheid doet met de verbinding tussen mensen. Wat gebeurt er volgens jou met mensen en groepen wanneer onzekerheid langere tijd aanhoudt?

Jitske Kramer: “Als je even onzeker bent, is dat spannend. Houdt onzekerheid langere tijd aan, dan kunnen mensen afstompen en zich ervoor afsluiten. Dat zie je ook in de maatschappij. Mensen zeggen: ‘Ik volg het nieuws niet meer, het zal mijn tijd wel duren.’ Je wordt er een beetje murw van. Tegelijkertijd ontstaat er spanning en groeit de behoefte aan zekerheid. Soms gaan mensen dan op zoek naar valse zekerheid, bijvoorbeeld door een stip op de horizon te zetten of een structuur te kiezen die eigenlijk een verzonnen zekerheid biedt.

Langdurige onzekerheid heeft ook te maken met keuzes die nog niet zijn gemaakt. Je kunt bijvoorbeeld heel lang onzeker zijn over je relatie. Zodra je besluit uit elkaar te gaan, ontstaat een ander soort onzekerheid: hoe gaan we dit vormgeven? Dat geldt ook voor grote maatschappelijke vraagstukken. De vraag óf we het landbouwbeleid anders moeten vormgeven is een andere dan besluiten welke richting we kiezen en vervolgens uitzoeken hoe we dat gaan doen. Langdurige onzekerheid is vermoeiend.”

We hebben het vaak over toenemende polarisatie in de samenleving. In hoeverre zie je die polarisatie ook terug binnen organisaties en op de werkvloer?

Jitske: “Ik vind dat we zorgvuldig moeten omgaan met het woord polarisatie. Mensen kunnen verschillende ideeën hebben over hoe iets moet en die verschillen kunnen verharden. Dat is nog iets anders dan polarisatie. Bij polarisatieprocessen komen groepen mensen echt tegenover elkaar te staan en kunnen ze bijna niet meer met elkaar spreken.

Binnen organisaties zie ik vooral veel verschillende ideeën over hoe dingen moeten. Polarisatie kan ontstaan wanneer mensen niet meer vanuit een gedeelde realiteit naar een probleem kijken en emotioneel geladen verhalen de overhand krijgen. Dan drijven we weg van het daadwerkelijke vraagstuk.

Op de werkvloer zie ik dus zeker tegenstellingen. De grote vraag is hoe mensen omgaan met andere meningen, mogelijke conflicten en tegenstellingen, en hoe ze die goed uitspreken. Ik denk dat daar veel winst te behalen is.”

Juist in onzekere tijden kunnen mensen tegenover elkaar komen te staan. Wat maakt het dan moeilijk om in gesprek met elkaar verbonden te blijven?

Jitske: “We leven in een tijd waarin veel keuzes gemaakt moeten worden. We kunnen op allerlei gebieden niet verder zoals we deden. Procedures lopen vast, economische modellen werken niet altijd meer zoals verwacht en big tech heeft enorme invloed. Dat brengt onzekerheid met zich mee.

Mensen reageren daar heel verschillend op. De een is boos, de ander angstig en weer een ander ziet juist kansen. Tegelijkertijd is er rond grote vraagstukken ontzettend veel onze informatie en desinformatie. Ook krijgt bepaalde informatie door lobbyactiviteiten veel aandacht, terwijl andere geluiden minder worden gehoord.

In zo’n veld van emoties en onduidelijke informatie wordt het moeilijk om goed in gesprek en verbonden te blijven. En als we echt met elkaar in gesprek gaan, kunnen we natuurlijk ook daadwerkelijk van mening verschillen over hoe we iets moeten aanpakken. Daarom hebben we goede gespreksvormen nodig en de wil om samen niet te verdwalen in onzinverhalen.”

Verandering en onzekerheid zijn voor werkgevers inmiddels bijna constante factoren. Wat vraagt dat van leiderschap en van de manier waarop organisaties met hun medewerkers omgaan?

Jitske: “Verandering is geen probleem dat opgelost moet worden. Het idee dat we iets oplossen en het daarna weer rustig wordt, klopt niet. Verandering is onderdeel van het leven en het leven is turbulent. Dat vraagt om uithoudingsvermogen en temporiseren. Laat je niet gek maken. Blijf rustig kijken en zorg voor momenten van echt gesprek.

Ik gebruik hiervoor het begrip ‘liminaliteit’. Dat is een antropologisch woord voor de tussentijd waarin we weten dat wat was niet meer is, terwijl wat gaat zijn er nog niet is. Die tussentijd is onzeker. Organisaties kunnen daarin blijven hangen als alles voortdurend mogelijk blijft en er geen echte keuzes worden gemaakt.

Leiderschap vraagt daarom ook om knopen doorhakken en prioriteiten stellen. Als je iets nieuws doet, moet je iets anders laten gaan. Als een systeem niet meer klopt, moet je er afscheid van durven nemen. Tegelijkertijd moet je heel goed luisteren naar wat er aan de hand is en wat mensen nodig hebben. Eerst ruimte geven aan gedachten, emoties en nieuwe ideeën en, als het duidelijk is, de moed hebben om een richting te kiezen en in actie te komen. Die balans is leiderschap.”

Zonder je verhaal op de  Arbeidsmarkt van Morgen helemaal weg te geven: met welke andere blik hoop je dat bezoekers na jouw bijdrage naar onzekerheid en verbinding kijken?

Jitske: “Het is nu augustus, dus ik weet natuurlijk nog niet precies waar we eind oktober staan. Ik kom mijn gedachten delen en ik hoop ook hoop te kunnen delen. Wel hoop vanuit het besef dat we iets moeten doen.

Dat we met elkaar echte gesprekken kunnen voeren, de moed hebben om samen stappen te nemen en de macht benutten die we allemaal hebben in hoe wij deze wereld vormgeven.”